I Performance Influencing Factors

Il "Risk Based Thinking" (pensiero basato sul rischio) è alla base delle attuali norme ISO (Come ad esempio la ISO 9001: Sistemi di Gestione della Qualità e ISO 45001: Sistemi di Gestione per la Salute e la Sicurezza sul Lavoro).
Al "Risk Management" è per altro anche dedicata una specifica norma, la ISO 31000.

 

Le norme ISO (International Organization for Standardization) definiscono il Rischio come "effetto dell'incertezza sugli obiettivi", precisando che tale effetto può essere sia positivo che negativo.
La parola "rischio", quando l'effetto è positivo, può essere sostituita da "opportunità".

 

Negli standard di riferimento internazionali quindi "l’analisi dei rischi e delle opportunità" per l'organizzazione e nell'organizzazione ha assunto un'importanza strategica.

Tale analisi va contestualizzata e ha lo scopo di valutare di tutti elementi interni ed esterni che interagiscono con l’attività, che possono generare rischi ed influire sulle performance e quindi sulla capacità di raggiungimento degli obiettivi aziendali.

 

Questo approccio è certamente interessante, perché sposta il focus dall'organizzazione "come immaginata" all'interazione dinamica tra l’organizzazione e il suo contesto interno ed esterno e sull'incertezza che inevitabilmente ciò genera, al fine di configurare un organizzazione pro-attiva, flessibile, aperta e "resiliente".

 

Ma nella pratica, quali sono i fattori da considerare nell'analisi del contesto che possono avere ricadute (negative o positive) sulle performance?

 

In tal senso, può essere di grande aiuto pratico il modello dei Performance Inflencing Factors (PIFs). Si tratta di un approccio utilizzato nell'ambito Health&Safety, ma utilizzabile anche con obiettivi di analisi più ampi, che tiene conto dei fattori che influenzano le performance (e quindi i risultati) e di come questi interagiscono tra loro in un sistema complesso e dinamico.

 

Il modello PIFs individua 3 famiglie di fattori di cui tenere conto:

  1. I “Job factors”, ovvero i fattori legati al lavoro / compito

  2. I “Person factors”, ovvero i fattori legati alla persona / individuo

  3. Gli “Organization Factors”, ovvero i fattori legati all’organizzazione

 

Nello specifico, i fattori legati al lavoro possono essere, ad esempio, la complessità dei compiti, i compiti routinari (suscettibili quindi a cali di attenzione) o straordinari (per i quali con maggiore probabilità si può avere un deficit di competenze o consapevolezza situazionale), la presenza o assenza di strumenti adeguati, l’ambiente di lavoro (rumore, microclima, spazio disponibile, illuminazione etc.), il tempo a disposizione, le dinamiche di comunicazione operativa (tra colleghi, con i responsabili, con aziende in appalto etc.), l’adeguatezza e la fruibilità delle procedure, dei segnali e di altri strumenti visuali.

 

I fattori legati alla persona sono invece la condizione e le capacità fisiche (l’idoneità sanitaria, la capacità lavorativa dei lavoratori di diversa età etc.), la fatica (cronica, acuta), lo stress psicologico e la capacità di farvi fronte, le competenze del singolo lavoratore e il suo livello di motivazione e coinvolgimento.

 

I fattori organizzativi infine sono legati alla pressione esercitata dal carico lavorativo, gli stili di management e la leadership, la chiara definizione di ruoli e responsabilità, le barriere organizzative (ridondanze, supervisione efficace) che possono proteggere da errori umani individuali (che non sono eliminabili), la capacità dell’organizzazione di imparare dagli errori e migliorarsi costantemente (cultura organizzativa), la comunicazione inter-dipartimento e inter-organizzativa, l’adesione ad una vision comune.

 

Individuare e analizzare nella propria organizzazione i PIFs può consentire quindi di effettuare un’analisi del contesto e dei rischi: organizzativi, legati a compiti e persone e alla combinazione di questi tra loro (ad esempio: interfaccia uomo - macchina, interfaccia uomo - processi, interfaccia tra tecnologia e processi).

 

A livello pratico, questo può tradursi ad esempio in una matrice, che considera da una parte i PIFs di interesse della specifica azienda, e dall’altra i processi e le attività, consentendo quindi di comprendere in ogni processo quali sono i fattori che maggiormente possono generare incertezza ed influenzare le performance.


Ad esempio, un processo produttivo industriale, portato avanti su più turni a ciclo continuo, necessiterà di considerare attentamente i fattori organizzativi (la comunicazione in fase di cambio turno, le checklist, l'identificazione di ruoli e responsabilità) fattori individuali (la stanchezza, lo stress, la capacità fisica legata al lavoro notturno, la competenza dei lavoratori esperti) e fattori legati al lavoro (il tempo disponibile nelle fasi di passaggio di consegne, l’adeguatezza delle procedure, la disponibilità di strumenti informativi, allarmi, software) e come questi si influenzano e interagiscono tra loro.

 

Questo approccio ha inoltre il vantaggio di poter essere facilmente e rapidamente esteso, direttamente o indirettamente, a diversi tipi di performance, riconducibili ad esempio a obiettivi di qualità, produttività, clima e benessere organizzativo, tutela dell’ambiente etc.

 

Infine, ha riscontro scientifico la considerazione che l'analisi e la seguente ottimizzazione dei PIFs influenza positivamente la performance umana, diminuendo la probabilità di errori umani o mitigandone gli effetti grazie alla ridondanza dei sistemi monitoraggio, controllo, supervisione, prevenzione e protezione sviluppati in maniera specifica ed appropriata.

 

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