La Miopia Organizzativa

May 22, 2018

Le storie ci appassionano. Ci consentono di riflettere e fare esperienze "indirette" ma vive.
Le storie consentono a noi esseri umani di unire i puntini della casualità, e poco ci importa se questo disegno spesso può essere creato solo a posteriori.

 

Tra i mezzi che mi consentono di vivere storie, pur amando la lettura, adoro il cinema.

 

Negli ultimi mesi mi è capitato di vedere due film che ho molto apprezzato, pur per motivi diversi, tra loro sono accumunati dal contesto storico. 
Si tratta di Dunkirk, di Christopher Nolan e L'ora più buia, di Joe Wright, valso l'Oscar per il miglior attore protagonista a Gary Oldman, calato in maniera straordinaria nella parte di Winston Churchill.

 

Entrambi i film ruotano attorno a fatti accaduti all'inizio della seconda guerra mondiale: l'Operazione Dynamo, con la quale la marina (anche civile) britannica riuscì ad evacuare con successo oltre 330.000 militari alleati intrappolati a Dunkerque, e le prime fasi della "Battaglia d'Inghilterra", che vide contrapposti in una campagna aerea l'esercito tedesco del terzo Reich e quello britannico.

 

Se proviamo a eliminare il "bias" del "senno di poi", la situazione del Regno Unito nelle prime fasi della Battaglia sembrava davvero disperata: i britannici si trovavano ad affrontare un esercito superiore, meglio organizzato e armato, con un morale eccellente.
Se la campagna militare fosse stata ben condotta dall'esercito tedesco, probabilmente la storia avrebbe avuto un corso diverso, ma il terzo Reich fu vittima di una sindrome che assai frequentemente colpisce le organizzazioni complesse: la "Miopia Organizzativa".

 

 

 

Come possiamo definire la Miopia Organizzativa? Secondo Maurizio Catino, la Miopia Organizzativa è "l'incapacità da parte di un organizzazione di vedere potenziali pericoli, anche in grado di comprometterne la vita, e l'incapacità vi vedere potenziali opportunità".

 

Questa definizione mi ha subito richiamato alla mente la nuova norma ISO 45001, della quale il capitolo 6.1 si intitola "azioni per affrontare rischi e opportunità".

 

Se anche l'ISO ha dato questo peso, nella struttura della norma, alla gestione dei rischi e alle opportunità (ovvero alla capacità di un organizzazione di prevedere ragionevolmente la variabilità e di gestirla) è evidente quanto la Miopia Organizzativa possa essere una patologia grave per un organizzazione.

Tornando alla storia, l'esercito tedesco fu afflitto dai tre tipici fattori della Miopia Organizzativa:

  1. La fallacia della convinzione originaria: la convinzione originaria dell'esercito tedesco era che l'aviazione britannica fosse nettamente inferiore e che sarebbe capitolata rapidamente. Conquistati i cieli, i tedeschi avrebbero potuto procedere indisturbati con la fase successiva, ovvero lo sbarco oltremanica.
    Tale convinzione si rivelò fallace, in quanto l'esercito di sua maestà e più in generale il Governo britannico e la popolazione si dimostrarono molto più combattivi e tenaci del previsto ("L'ora più buia" ben racconta la determinazione politica di Churchill nel non voler nemmeno prendere in considerazione la resa).
    L'aviazione inglese inoltre si dimostrò molto più ostica del previsto (davvero spettacolari alcune scene che raccontano la battaglia nei cieli nel film "Dunkirk") per via della manovrabilità dei propri caccia (i famosi Spitfire) e soprattutto grazie alla straordinaria organizzazione del sistema di radar, che consentiva di localizzare rapidamente i velivoli nemici e attivare con eccezionale velocità le squadriglie aeree con compiti difensivi (il "sistema di Dowding") con l'ausilio di un eccellente sistema di comunicazione e una catena di comando snella.
     

  2. La modalità della presa di decisioni: Le modalità con le quali il terzo Reich prendeva decisioni non erano ottimali, e certamente non erano adatte a gestire situazioni mutevoli o impreviste, ne a consentire di mettere in discussione le "convinzioni originarie".
    Le decisioni militari erano prese a livello apicale: Hitler aveva l'ultima parola e il suo stile di leadership non era partecipativo e non incoraggiava critiche e feedback.
    In tal modo le decisioni venivano prese senza considerare la pericolosità alcuni fenomeni psico-sociali come il pre-giudizio o il "groupthink", ovvero il pensiero unico basato sul falso consenso.
    Più in generale, possiamo dire che la presa di decisioni non era basata su criteri scientifici, su dati e su evidenze, ma era piuttosto un processo di tipo "istintuale".​
     

  3. La continuità dell'implementazione della strategia: la strategia tedesca si rivelò inadeguata anche perché non fu applicata in maniera continua.
    Dopo alcune settimane di battaglia aerea, la RAF britannica fu prossima al collasso quando la Lutwaffe tedesca iniziò una serie di bombardamenti mirati a distruggere gli aereoporti inglesi.
    Il Reich però, poco prima di ottenere il risultato sperato, sospese tali bombardamenti, ritenendoli erroneamente inefficaci, e decise di concentrarsi su una grande battaglia aerea risolutiva, che risultò però talmente fallimentare da far decidere ad Hitler di rimandare a tempo indefinito le operazioni di invasione del suolo britannico.
    Mancò quindi la pazienza di attendere i risultati dell'implementazione della strategia.
    Tale mancanza è collegata sia alla fallacia della convinzione originaria (i tedeschi ritenevano di poter distruggere l'aviazione militare britannica in soli 4 giorni), sia alla modalità di presa di decisioni, che non raccoglieva e analizzava dati oggettivi sull'efficacia della strategia adottata e quindi sull'opportunità di continuare o meno l'implementazione del piano.

 

La Battaglia d'Inghilterra ci insegna come anche un'organizzazione potente e strutturata come l'esercito tedesco possa andare incontro a gravi problemi di previsione e gestione di rischi e opportunità (appunto, la Miopia Organizzativa).

Ma quali sono i fattori predisponenti di tale fenomeno organizzativo, e come possono essere combattuti? Vediamone alcuni:

 

Fattore predisponente:

La difficoltà ad accettare i cambiamenti
Possibile soluzione:

Mantenere l'organizzazione aperta al cambiamento, mettere in discussione se stessi, gli stili di leadership e le modalità di presa delle decisioni. Rifiutare il "abbiamo sempre fatto così" per passare piuttosto a un continuo "perché facciamo così?".

 

Fattore predisponente:

Una strategia organizzativa frammentata

Possibile soluzione:

Promuovere la comunicazione a tutti i livelli, sia di tipo formale e documentato (procedure,  reportistica e documentazione di supporto) che di tipo informale ma efficace (riunioni, flash meeting). Il tempo speso a comunicare e ad acquisire informazioni è investito, non perso.

 

Fattore predisponente:

Aree di responsabilità non facilmente individuabili

Possibile soluzione:

Identificare chiaramente e responsabilizzare i referenti di area, strutturare organigrammi, processi e procedure che considerino sempre i confini delle aree di responsabilità. Incoraggiare una leadership e una presa di responsabilità dal basso.

 

Fattore predisponente:

L'ostinazione alla ricerca dei colpevoli anziché l'osservazione del fenomeno

Possibile soluzione:

Sviluppare una cultura organizzativa di tipo "no blame", promuovere la raccolta e l'analisi di feedback negativi ed eventi avversi, concentrarsi sui "perché - come - quando - dove" piuttosto che sul "chi", evitando di sanzionare comportamenti errati di tipo non volontario o dettati dal contesto.

 

Fattore predisponente:

L'incapacità del gruppo di fare metacognizione, ovvero di ragionare su se stesso

Possibile soluzione:

Avvalersi di professionisti esterni ed indipendenti rispetto all'organizzazione per audit e consulenze di processo che facilitino l'auto-analisi organizzativa.

 

Fattore predisponente:

Il Groupthink, ovvero il "pensiero unico" e l'adeguamento passivo alle norme.
Possibile soluzione:

Non scoraggiare le opinioni divergenti, favorendo una presa di decisioni basata sulla ricerca dialettica del consenso. Promuovere o istituire la figura dell' "avvocato del diavolo", ovvero di colui che deve mettere in discussione, in maniera intelligente, tutto e sempre.

 

I fattori predisponenti la Miopia Organizzativa sono talmente pericolosi da poter mettere a repentaglio la vita stessa di un'organizzazione, ed è perciò fondamentale combatterli in manira efficace e pro-attiva nei processi di sviluppo organizzativo, come ad esempio nell'implementazione o mantenimento dei Sistemi di Gestione, tra cui la già citata ISO 45001 o la ISO 9001, nonché nello sviluppo dell'organizzazione aziendale nel suo complesso e dei singoli dipartimenti organizzativi.

 

Se vuoi desideri avere altri dettagli sull'argomento o sulla nostra consulenza di processo, contattaci.

 

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